Ускоряйте бизнес с умом
Готовые решения на платформе Creatio

Решение 4

Прогнозирование продаж

 Для кого:
• руководители отделов продаж крупных компаний с длинными циклами продаж
• высокотехнологичная продукция
• недвижимость

Решение основано на передовой методике управления продажами, отличающейся от традиционной, реализованной в большинстве CRM продуктов.
Основные процессы прогнозирования продаж, реализованные в решении:
• в дополнение к традиционным CRM процессам – управление контрагентами, управление потенциальными сделками «воронка продаж», управление продуктами сделок, в решении реализованы процессы, позволяющие более эффективно управлять командой продавцов в процессе продаж
• процесс периодической фиксации продавцами персональных прогнозов выручки и оплат по потенциальным сделкам
• процесс анализа руководителем отдела продаж прогнозов подчиненных, внесения корректировок, формирования суммарного прогноза и результатов план-фактного анализа подразделения для представления вышестоящим органам
• соотнесение прогноза с планом и фактом продаж, корректировка усилий продавцов по сделкам «воронки продаж»
• формирование и оценка объективных текущих показателей работы продавцов, формирование конструктивной обратной связи для каждого продавца подразделения
• представление данных по прогнозам продаж в финансово-экономический блок для корректировки и согласования текущей финансово-экономической политики компании в соответствии с ожиданиями выручки и оплат

Функциональная схема решения

Преимущества решения

1
Переход от управления отделом продаж «по активностям продавцов» к управлению по финансовым показателям
2
Прогнозирование продаж в двух основных показателях – выручка и платежи с использованием 3-х понятных продавцам критериев – «Гарантировано», «Весьма вероятно при определенных условиях», «Если повезет»
3
Мощная система отчетности позволяет видеть и анализировать прогнозы продаж в различных группировках – по продавцу, по команде/подразделению, по продукту, по региону. Есть возможность системными настройками реализовать представления в других разрезах
4
Использование объективных показателей продаж для проведения рабочих совещаний руководителя отдела продаж с подчиненными.
5
В решение «встроена» передовая методика управления процессом продаж, революционно изменяющая организацию продаж
6
Руководитель отдела продаж получает уникальный инструмент реализации своей основной ответственности – обеспечение плана компании по основным финансовым показателям – выручка и платежи
Отличие от традиционного подхода к управлению «воронкой продаж» (циклом продажи)
Классический метод прогнозирования (взвешивание "воронки продаж"), основанный на оценке процентов конвертации клиентов между стадиями, использует ретроспективные оценки частоты (вероятности) и хорошо работает в следующих допущениях:
• относительно равномерные циклы продаж и/или ситуации малого отношения длины цикла продаж к длине отчетного периода (ситуация "много быстрых продаж").
• значительный объем однотипных циклов для построения хорошего статистического усреднения.
Даже если максимально точно настроить проценты конвертации (проценты каждой стадии), классический метод имеет статистическую погрешность в оценке. При ситуации длительных, неравномерных циклов продаж относительно небольшого количества сделок, с высокой стоимостью средней сделки, данная погрешность приводит к существенному искажению измерения показателей продаж и может быть выделена в самостоятельную ценность, чтобы стать объектом прогнозирования.
В основе предлагаемой методики прогнозирования продаж – консолидация экспертных оценок по специальному алгоритму.
В данной методике прогнозирования используется тот факт, что продавец и ключевые менеджеры, работающие с клиентом, лучше всего знают:
• контрактованный объем поставок и оплат
• реальные возможности компании-поставщика реализовать данный график и взять на себя повышенные обязательства
• реальные возможности клиента принять данные поставки и оплатить их, а также возможности оплатить авансом • Различные способы влияния на график поставок и оплат, не укладывающиеся в регламентированные бизнес-процедуры. Данные способы могут подразумевать внедоговорные обязательства сторон, человеческие, дружеские отношения, неформальные центры влияния и другие.
Этот способ является альтернативным способом прогнозирования объема продаж, может применяться как дополнительный к классическому "взвешиванию" воронки продаж, так и абсолютно самостоятельно. Кроме того, в процессе сбора и консолидации экспертных оценок могут быть формализованы способы проактивного влияния на воронку продаж, чтобы форсировать выручку во времени.

Описание методики
Центральным элементом данного метода является специальный документ системы "Персональный прогноз" (Personal Revenue Forecast, далее PRF). Его заполняет каждый менеджер-продавец (и их руководители) по своей территории продаж на периодической основе применительно к периоду прогнозирования.

Объектов прогнозирования может быть как ПДС (cashflow), так и выручка (актирование). Далее описан процесс применительно к ПДС, для выручки он в целом аналогичен.

Процесс примерно выглядит следующим образом:

Час X

В компании установлен час X, когда все PRF должны быть заполнены всеми продавцами. Например: Пятница, 16:00 по московскому времени.

Создание персональных прогнозов

Каждый продавец один раз в неделю до наступления часа X должен зайти в систему и сделать следующие операции:
1. Актуализировать информацию по своим текущим Opportunity.
2. Заполнить новый PRF по себе.

При этом шаг 1 является желательным, т.к. он упрощает работу на шаге 2, но может быть пропущен из-за недостатка времени. Шаг 2 является обязательным.

Шаг 1

1. Система в цикле прокручивает все Opportunity продавца и последовательно задает вопросы:
• Не изменилась ли стадия продажи, оценка вероятности Opportunity?
• Не изменились ли суммы предполагаемых контрактов и/или даты оплаты отдельных компонент?
• Какие активности по сделке были проделаны с момента предыдущего отчеты?
• Появились ли дополнительные обстоятельства, существенно влияющие на параметры сделки (объем, сроки, качество предложения) (заполняются комментарии по сделке)?

2. В конце цикла система дополнительно спрашивает, не появилось ли на этой неделе новых Opportunity, которые не прошли через цикл, и которые нужно зарегистрировать.

(если да, то происходит запуск мастера регистрации новой Opportunity)

Шаг 2

1. Система создает карточку PRF (персонального прогноза) от текущей даты на рассматриваемый период прогнозирования (например, на текущий/следующий квартал).
• Система предварительно включает в карточку PRF все ПДС данного продавца (по его Opportunity), даты которых попадают в отчетный период
• Также система отображает все ПДС данного продавца, даты которых лежат немного за границей периода, но в прогноз по умолчанию не включает
• Система предварительно рассчитывает показатели:
- Commitment (Гарантированно)
- Весьма вероятно (Upside)
- Если повезет (Pipe Line
Изначально каждый показатель рассчитывается как сумма всех законтрактованных ПДС в данном отчетном периоде.

2. Продавец изучает этот массив информации и свои прогнозы. Ему на экране сразу доступны данные о Заказчике, Название Opportunity, стадия продажи. При необходимости он может провалиться в нужную карточку и уточнить детали (в том числе, возможно, загруженные из внешних систем).

В итоге продавец может каждый ПДС отнести к одной из трех категорий:
- Commitment (Гарантированно) – если продавец абсолютно уверен, что данная оплата случится до окончания рассматриваемого периода
- Весьма вероятно – если продавец видит хорошие шансы получить оплаты и знает, что нужно сделать для этого (желательно сразу в системе задокументировать данные действия)
- Если повезет – если продавец видит конкретные препятствия и/или отсутствие ресурсов для реализации данной цели (желательно сразу в системе задокументировать данные препятствия)

При этом продавец может оперировать сразу всеми ПДС одной Opportunity или всеми ПДС одного Заказчика, чтобы упростить массовый ввод информации.
Продавец также может менять даты прихода ПДС будущих периодов, если он предполагает включить их в данный период, пусть даже и с категорией "Если повезет".

3. Система пересчитывает показатели, исходя из отметок продавца.

4. Продавец может рядом с каждым показателем проставить свое экспертное значение. Система сохраняет и свой расчет всех показателей (по Opportunity), и ручную оценку продавца.

Консолидация персональных прогнозов

После часа X запускается процедура консолидации персональных прогнозов по структуре управления продавцами. Если кто-то из продавцов не успел заполнить свой PRF, система может использовать прогноз от прошлой недели (чтобы не было провалов), с отдельным уведомлением о нарушении дисциплины.

Смысл процедуры:
1. Система создает аналогичные документы "Персональный прогноз" для руководителей группы продавцов, снизу-вверх оргструктуры. При этом туда включаются как персональный PRF их подчиненных, так и его собственный персональный прогноз, если руководитель также является продавцом и заполнял PRF.
2. Система рассчитывает все три показателя как сумму соответствующих показателей по подчиненным продавцам и выводит список тех PRF, из которых складывается оценка.
3. Руководитель изучает данный массив информации, при необходимости может провалиться в прогноз каждого продавца, оттуда – как и продавец – в любого заказчика или Opportunity, чтобы уточнить все необходимые детали. Руководитель изучает суммы, а, главное, на основании каких контрактов продавец собрался достигать озвученных показателей. Также руководитель изучает комментарии продавца по ПДС категории "Весьма вероятно" и "Если повезет", проверяет позитивные допущения на реалистичность, а по негативным, возможно, видит решения затруднений и корректирует оценки продавца.
4. Руководитель формирует массив действий – которые помогут ему достичь ПДС категории "Весьма вероятно" и препятствия, которые мешают в "Если повезет" из числа действий, указанных его продавцами. При этом он может распределять их следующим образом:
• Делегировать своим продавцам
• Брать задачу на себя
• Выносить на уровень выше – к своему руководителю 
5. Система рассчитывает показатели уже по оценкам руководителя.
6. Также, как и продавец, руководитель может внести все данные показатели вручную, предполагая отдельные обстоятельства, которые не поддаются формализации в системе.
7. После закрытия PRF руководитель уже не может вносить в него правки.

Данная процедура повторяется вверх по всем ярусам оргструктуры. Может быть заложен определенный запас времени на каждый ярус (например, по 2 часа), за который все руководители должны собрать все персональный прогнозы своей группы продавцов в общий прогноз по своей группе.

Если данный срок не выдерживается (руководитель занят, на встрече, в отпуске), система все равно может собрать такой прогноз простым суммированием показателей, чтобы не нарушались общие сроки прогнозирования. 

Финальное время консолидации всех прогнозов зависит от количества уровней управления (ярусов), по которым идет процесс и от предельного времени работы каждого руководителя.

Обратная связь по персональным прогнозам

При получении общего прогноза коммерческие руководители компании могут сравнить общие суммы (в разрезе трех показателей) с планом компании (с ожиданиями акционеров, финансовой необходимостью и др.) в данный отчетный период и ввести поправочные коэффициенты.

Смысл процедуры:
1. Проводится анализ тех действий, которые руководители всех уровней и продавцы:
- вынесли наверх.
- наметили себе для достижения результатов, идет классификации в разрезе "легко-сложно"
2. Получается список узких мест в получении ПДС, которые можно отработать по приоритетам "объем ПДС, сложность устранения препятствий".
3. Далее эти действия делегировать, подключая руководителей различного уровня.
4. Для руководства компании проявляются затруднения тех Opportunity, к решению которых нужно подключиться непосредственно.

Данная процедура необязательно (но может быть) выполняется высшими руководителями детально по каждому продавцу, достаточно проанализировать:
• Те вопросы, которые их непосредственные подчиненные вынесли на них.
• Наиболее объемные ПДС и приоритетных заказчиков.

Далее руководитель устанавливает на каждом персональном прогнозе своего подчиненного целевой показатель ПДС, который тому нужно достигнуть и возвращает карточку прогноза.

Каждый руководитель, получив целевой показатель по своему персональному прогнозу, может проделать данную процедуру анализа, то есть найти в общей структуре прогнозов и отметить те действий, те Opportunity, за счет которых он предполагает улучшить свои показатели – и запланировать их на себя или на своих подчиненных.

В итоге данный руководитель устанавливает целевые показатели своим подчиненным на их PRF таким образом, чтобы их сумма обеспечивала ему достижение своей цели (возможно, с запасом), и вся процедура повторяется вниз до продавцов.

В результате процедуры на системной основе формируются:
• Список приоритетных ПДС / Opportunity, которые надо отработать, в порядке приоритетов
• Список задач, комментариев и идей от продавцов разного уровня, которые нужно отработать для закрытия данных ПДС
• Объемы ПДС, которые надо обеспечить дополнительно к тем Opportunity, что уже вбиты в систему. Если разница между целевым показателем ПДС и показателем "Если повезет" имеется, то понятно, что для достижения цели нужны новые Opportunity. Данные результаты должны работать на следующие цели:
• Получение реалистичного объема ПДС, которые компания готова выполнить в отчетный период. Причем данный объем распределен персонально по продавцам, и согласован с ними (с точностью до установки совершенно нереальных планок от руководства)
• Фокусирование усилий руководителей в первую очередь на закрытие недоработанных ПДС. Причем касательно "что именно" и "кому именно" нужно делать уже прошел сбор идей (при консолидации прогнозов снизу-вверх) и поиск оптимальных путей и исполнителей (при обратной связи сверху-вниз). 

Дополнительные возможности решения по управлению процессами продаж

1
Для руководителя, являющегося самостоятельным продавцом, шаги составления персонального прогноза (как продавца) и консолидации прогнозов подчиненных в прогноз всей группы можно объединить в единый шаг для экономии его времени. В этом случае такие продавцы должны быть выведены из-под дисциплинарного воздействия Часа X
2
Персональные прогнозы в каждом цикле уточнения (1 раз в неделю) создаются как копия прогнозов с прошлой недели, чтобы продавец все время оценивал только то, что изменилось за прошедшее время. Также ему доступны его обещания за прошлое время, чтобы они постоянно верифицировались и подтверждались в явном виде
3
Предполагается, что экспертное значение от продавца, как правило, выше расчета системы, так как если оно ниже, то это означает, что продавец косвенно вычитает какой-то ПДС (или группу ПДС) из прогноза как "маловероятный". В этом случае желательно, чтобы он указал это в системе в явном виде и написал свои сомнения – так как у его руководителей могут появиться конкретные идеи по отработке данного ПДС.
Однако это не может быть строгим правилом, если продавец пытается экспертно оценить такие факторы как "спад в отрасли", "негативный макроэкономический фон", "таможенные проблемы импортеров и отсутствие товаров" и т.п. В этом случае вполне может быть ситуация "знаю, что получим только половину, но не знаю, какую именно".
4
Некоторые виды ПДС можно сразу относить к той или иной категории прихода, чтобы упростить работу продавца. Например:
• Техническую поддержку можно сразу записывать в гарантированные приходы
• ПДС, даты которых стоят в последнюю неделю отчетного периода, и приход которых связан со сложными работами, можно сразу записывать в категорию "Если повезет"
• Зафиксированные проблемы в логистике поставок могут также влиять на изменение категории прогноза по связанным ПДС
5
Когда до конца отчетного периода остается 1-2 недели, возможно, процедура теряет смысл (применительно к этому периоду), так как разброс прогноза может уже резко сократиться. В этой ситуации может быть более разумно предоставить руководителям дополнительное время для отработки ранее принятых решений и максимизации результата, чем для его прогнозирования.
6
Когда руководитель объединяет персональные прогнозы от своих продавцов, он (как минимум подсознательно) по-разному доверяет разным продавцам/заказчикам и мысленно умножает их на какие-то коэффициенты. Может быть известно, что кто-то всегда прогнозирует оптимистично (и тогда надо применить понижающий коэффициент) или, наоборот, пессимистично (и тогда можно немного завысить его прогноз).
Данные коэффициенты можно также попросить руководителя ввести в систему и сохранить в связи с продавцом (или заказчиком), чтобы помочь ему получить финальную сумму по своему участку.
Также эти коэффициенты можно использовать в ситуациях недоступности данного руководителя (отпуск, болезнь и т.п.), чтобы экспертная система оценки работала более самостоятельно.
7
Целевой показатель, планка, которая устанавливается сверху в данной методике, и официальный план ПДС по компании напрямую не связаны друг с другом, но предполагается, что они должны быть как-то согласованы. Планка не может слишком сильно превышать план без серьезных на то оснований, и не может меняться слишком часто. Данный аспект требует более аккуратной проработки.
Например, может быть использовано такое правило:
• В начале квартала озвучивается (повторяется) план на квартал
• Первые два месяца квартала компания живет, ориентируясь на план
• 1 раз, перед последним месяцем квартала руководство может установить новую планку, исходя из реальных возможностей/потребностей, для открытия "второго дыхания"
• Объем бонуса в части "от прежнего плана до новой планки" может быть немного повышенным, чтобы поддержать форсаж
8
Также зачастую возможна ситуация, что интерес отдельного продавца/руководителя входит в противоречие с интересами компании. Например, продавец хочет работать над закрытием небольшого ПДС "Весьма вероятно", так как ему важнее его личный результат и его стабильность. А для компании более интересен крупный ПДС "Если повезет", где нужна его экспертная помощь коллегам или ресурс влияния. Данному продавцу это может быть не так интересно из-за персонального скепсиса (или там доля его бонуса ниже).
Описанные процедуры призваны идентифицировать такие ситуации, чтобы более оптимально распределять ресурсы по наиболее выгодным ПДС. Однако может понадобиться дополнительно проработать вопрос мотивации в таких случаях.
9
Данная процедура, скорее всего, должна отрабатываться с разной скоростью на разных уровнях управления компанией.
Например, продавцы и их непосредственные руководители прогнозируют по недельным циклам (на квартал) – и это есть существенное содержание их регулярной работы, далее до уровней руководителей департаментов/директоратов работает месячный цикл, на уровне руководства компанией такие сессии проходят 2-3 раза в квартал.
Такой подход позволит отработать множество небольших задач по улучшению состояния воронки на уровне среднего менеджмента.
10
10. Также может быть интересным способ сбора прогнозов не по четкому регламенту для всей компании, а в "фоновом режиме".
В таком случае в компании не устанавливается единый час X, продавцы обновляют свои персональные прогнозы в удобном графике, но не реже определенной частоты (например, не позднее N дней с предыдущего обновления – и этот момент контролируется системой индивидуально).
Таким образом, в системе всегда существует PRF на каждого продавца, который устарел не более чем на N дней – и его вполне можно использовать как основу для восходящего прогноза. По руководителям аналогично, и далее наверх.
Анализ необходимых действий по форсированию воронки продаж также может происходить не по жесткому циклу, а практически в любой момент в удобном графике, при условии, чем руководители согласны иметь дело с немного устаревшей информацией.
11
Также может понадобиться сценарий запуска процедуры прогнозирования вручную к какой-то дате по отдельной части оргструктуры или по компании в целом. Возможно, это самый оптимальный вариант при внедрении данной методики, чтобы точно понять циклы прогноза и оптимальные длительности.